Цели -> Производительность

фокусируют внимание;

увеличивает количество усилий;

настойчивость.

Если сотрудникам не ставятся цели, то они будут заниматься всем, чем угодно, только не тем, что нужно компании. Есть всем хорошо известная, но от того, не менее эффективная, технология постановки целей по модели SMART. Для примера, возьмем постановку целей по холодным звонкам на день для менеджера по активным продажам.

S MART – цели:

S Конкретные. Нельзя ставить сотруднику абстрактную цель: “ищи клиентов” или “делай звонки” или “работай”. Цель должна быть конкретной: «Сегодня нужно сделать 30 звонков потенциальным клиентам»;

M Измеримые. Необходимо, чтобы руководитель мог отследить: выполнено задание или нет;

A Достижимые для отдельного сотрудника. Если профессионал может делать 30 звонков в день, то для новичка это будет слишком сложно. А достижимая цель для новичка – например, 15 звонков в день;

R Реалистичные. Если поставить цель сделать 10,000 качественных звонков потенциальным клиентам за день, то эта цель не будет реалистичной ни для кого, даже для сотрудника с 50-летним стажем в активных продажах;

T Четко установить сроки. В случае со звонками, срок – “сегодня до 18-00”.

Факторы-модераторы , необходимые для того, чтобы постановка целей работала:

способности сотрудника. Сотрудники, обладающие необходимыми знаниями и навыками, будут выполнять работу эффективнее, чем сотрудники без этих знаний и навыков;

придержанность к выполнению цели. Если сотрудник сделал один звонок и решил взять 6-часовой перерыв, он скорее всего, не достигнет поставленной цели. Необходимо, чтобы человек делал все, что в его силах, для того, чтобы выполнить задание. То есть, нужно продолжать работать, даже если что-то не получается;

обратная связь. Сотрудникам важно получать обратную связь для того, чтобы повышать эффективность выполнения работы. Более того, если сотрудники не получают обратную связь, они могут считать, что их работа бесполезна;

сложность цели. Безусловно, собрать ракету воздух-земля, значительно сложнее, чем технично произвести звонок клиенту. Хотя, кому как;

ситуационные ограничения (ресурсы). Если в офисе нет ни одного работающего компьютера и телефона, а мобильники в офисном здании ловят сигнал с такой же эффективностью, как и в бермудском треугольнике, то сотрудник работать не сможет. Если в офисе нет стульев, то сотрудник устанет делать холодные звонки стоя.

Как достигать сложные цели.

Группа сотрудников должна реализовать крупный проект. Как руководителю следует ставить цели для этих сотрудников?

сотрудник должен участвовать в постановке целей. Экспертиза сотрудника может оказаться бесценной в планировании проекта. К тому же, руководители имеют свойство забывать про поручения, которые они уже отдали. В этом случае, сотрудник может сказать, что он уже перегружен, и попросить переназначить другие задания;

предоставляйте обучение. Для выполнения сложных заданий, требуются определенные навыки. Для того, чтобы сотрудник приобрел эти навыки, разумно организовать обучение в форме тренинга.

www.semingroup.ru

Определение цели бизнеса - это то, с чего начинается каждое дело. Будь то организация небольшой фирмы индивидуальным предпринимателем или же многомиллионный проект состоятельного человека. Многие считают, что цель бизнеса во всех случаях очевидна, и заключается она в приумножении капитала. Это не совсем верно. Получение прибыли, безусловно, является одной из причин, по которой люди начинают свои дела. Но целей обычно несколько.

Реализация проекта

Чем отличается хороший бизнесмен от плохого? Тем, что последний в первую очередь озадачен вопросами, связанными с получением прибыли. Маловероятно, что его вообще что-то интересует, кроме денег. Хороший же бизнесмен имеет идею для проекта, и он одержим её воплощением в действительность.

Перспективная задумка очень важна. Она является которая способна заставить развивать проект. Если человек будет увлечён идеей, то он сделает всё для её реализации, привлечёт аудиторию, клиентов. Со временем бизнес начнёт расти, вместе с ним увеличатся и доходы, которые покроют все ранее понесенные расходы.

Так что реализация проекта - это главная цель бизнеса. Идея должна соответствовать наклонностям, способностям, знаниям, умениям, интересам, а также уровню образования предпринимателя. А ещё быть актуальной и, что называется, долгоиграющей. Есть временные популярные явления, на которых можно вмиг сделать состояние. Ярким примером можно считать недавний бум на портативные моноподы для селфи. Сейчас их популярность угасла, и сделать на их реализации большие деньги не получится. Потому важно браться за такую бизнес-идею, актуальность которой будет лишь расти со временем. Или как минимум оставаться стабильно интересной клиентам.

Прибыль

Совсем недооценивать её не нужно. Получение достатка - это тоже важная цель бизнеса. К тому же она обуславливает сразу несколько факторов.

Во-первых, без финансового притока компания не будет расти. Предприниматель не сможет закупать сырьё, материалы, оборудование и оплачивать труд наёмных рабочих.

Во-вторых, наличие резервного капитала обуславливает удержание компании на рынке. В кризис покрыть расходы и продолжить развитие бизнеса может только тот человек, который сделал запас на будущее заранее.

В-третьих, за счёт прибыли предприниматель удовлетворяет свои индивидуальные и социальные потребности. Он получает материальное подтверждение того, что его деятельность приносит общественную пользу.

В-четвёртых, величина прибыли даёт понять, насколько компания успешна и перспективна, а принятые ранее решения по развитию бизнеса - целесообразны и оправданы. Это особенно важно в тех случаях, если фирма привлекает внимание трейдеров, аналитиков, спонсоров и инвесторов.

Характеристика целей

О ней тоже стоит сказать пару слов. Итак, цель бизнеса должна быть чётко сформулированной. В противном случае не получится в итоге определить, удалось её достичь или нет.

Также цель необходимо ограничить по времени. Обозначить дату и результат, который должен будет иметься на тот момент. Который необходимо выражать в цифрах. Важно запомнить: то, что неизмеримо, целью не является.

Но самое важное - это реалистичность. Не нужно ставить нереальные цели. Напротив, лучше даже немного занизить планку. Зато потом перевыполнение плана доставит радость.

Пример

Рассказывая о том, какими должны быть бизнес-цели предприятия, стоит привести простой наглядный пример.

Допустим, человек решил организовать свою деятельность в режиме онлайн. Организовать сообщество в социальной сети, например, на котором он в дальнейшем сможет зарабатывать посредством партнёрских программ и размещения рекламы.

В таком случае будет оптимально поставить цель, заключающуюся в привлечении 5 000 целевых подписчиков за 30 дней. Тут есть всё: чёткая формулировка, временные рамки, конкретика и высокая вероятность достижимости.

Другая модель планирования

Выше было рассказано о том, как в большинстве случаев ставится основная цель бизнеса. Но есть и другая, не общепринятая модель планирования. Которая тем не менее является правильной и очень простой.

Главной целью каждого предпринимателя должно быть формирование особой среды, в которой:

• работники захотят начать трудиться, и это желание у них не угаснет;
• клиенты почувствуют желание покупать товары/услуги у данной фирмы;
• спонсоры останутся заинтересованными в инвестициях;
• партнёры захотят продолжить сотрудничество с фирмой;
• общество начнёт желать, чтобы таких компаний стало больше.

С этой стороны многим предпринимателям было бы полезно взглянуть на Ведь корпоративная среда действительно может либо мотивировать, либо демотивировать работников. А их нельзя недооценивать, поскольку они являются ресурсом, движущей силой, которая развивает компанию. То же самое касается и остальных пунктов. Хорошим и правильным бизнесом является тот, который способен принести пользу платежеспособным клиентам на рынке с низкой конкуренций. Именно уяснение данных простых положений позволило вырваться вперёд таким крупнейшим фирмам, как Apple, McDonalds и т. д.

Задачи

Они имеют непосредственное отношение к самой цели. Первым делом нужно отметить постоянные задачи. Их компания решает в течение всего периода своего развития. Без этих задач не обойтись. Исчезнут они - пропадёт и бизнес. Именно задачи определяют саму суть проекта и задают ему основу.

Простой пример - парфюмерная компания. Её главной задачей является выпуск туалетной воды, духов и одеколонов. Если она не будет осуществляться, то и парфюмерная компания перестанет существовать. Так что постоянная задача - это фундамент бизнес-плана.

Но также есть и периодические. Такие задачи бизнес ставит на короткий временной промежуток. Взять, к примеру, ту же парфюмерную компанию. Решив увеличить на 50 000 человек за месяц, руководство поставит перед фирмой периодическую задачу (ПЗ).

Классификация ПЗ

Её стоит отметить вниманием, рассказывая про главные цели бизнеса. Поскольку многие из них осуществляются именно в рамках периодических задач.

Они могут ставиться на срок более 10 лет. Это - задачи из области долгосрочного финансового планирования. Именно за счёт их удаётся сформировать грамотное ведение бизнеса и динамичное, стабильное развитие компании.

Есть ещё так называемые пятилетки. Исходя из названия, можно понять, какой максимальный срок выполнения этих задач. 5 лет - стандартный временной отрезок, в течение которого бизнес выходит на определённый уровень.

Годовые ПЗ устанавливаются на 365 дней. Они направлены на увеличение объёмов бизнеса. Годовые ПЗ актуальны для нового бизнеса. Компании, которые функционируют давно, включают эти задачи в план пяти или десяти лет.

Кроме перечисленных, ещё существуют квартальные задачи. Их обычно планируют в период кризиса и экономической перестройки. Всё потому, что в течение одного квартала вполне могут произойти события, способные коренным образом изменить планы на дальнейшие 5 или 10 лет. Наиболее ярким примером из современных можно считать случившееся несколько лет назад падение рубля.

Финансовые задачи

Сейчас речь пойдёт о том, что многие воспринимают как основную цель бизнес-плана и всего дела в целом. Финансовые задачи - это увеличение дохода и сохранение имеющегося капитала. А ещё централизация управления (если компания выпускает акции) и инвестирование. Последнее относится к фирмам, решившим выйти на мировой рынок.

Кстати, пресловутое сохранение капитала крайне важно. Поскольку именно оно обеспечивает бизнесу сохранение стабильности и доверие кредиторов. Даже в период, когда царит финансовый кризис.

О том, что правильная постановка цели – это 50% успеха, сегодня, кажется, знает даже ребенок. Слово цель становится все более популярным не только в сфере бизнеса, но и в повседневной жизни. Книги, мастер-классы и тренинги по целеполаганию прочно занимают свою нишу и аудиторию.

В Википедии целеполагание определяется как - процесс выбора одной или нескольких целей с установлением параметров допустимых отклонений для управления процессом осуществления идеи. Т.е. если хочешь реализовать идею, то тебе необходимо начать именно с определения параметров.

Но всем известно, что знать и применять знания – это вещи разные, между которыми, порой, лежит огромная пропасть. И если задать сейчас себе вопрос: «Что я делаю? И Какова цель этого действия?» то в 40% случаев придется крепко задуматься над ответом. А получив его, не факт, что вслед получаешь должное удовлетворение.

Переходя к конкретике в бизнесе, парадокс заключается в том, что большинство не только сотрудников, руководителей, но порой, и собственников, не могут четко выделить и сформулировать цели компании.

Как следствие, некорректное и не точное делегирование полномочий, неумение сотрудников расставлять приоритеты в работе, неоправданные и не выполненные ожидания от работников. Одним словом неэффективность , которая может быть скорректирована достаточно просто.

Вот несколько простых, но очень важных шагов, которые необходимо проделать каждому сотруднику компании, начиная от уровня менеджмента, которые, помимо эффективности, дадут ясность и понимание своего направления.

Определение целей:

Начнем с того, что цели в бизнесе могут быть целями компании и личными целями . С личными все понятно. Обычно, это профессиональный рост, саморазвитие, повышение з/п, работа над навыками и способностями. Определите, какие личные цели вы преследуете сегодня?

С целями компании, нужно копнуть глубже, разделив их:

1. Определяющие цели – то, ради чего существует организация: производство продукции, получение дохода. Измеряются: доход, прибыль, бюджет, доля на рынке.

2. Цели рабочего процесса – то, как выполняется работа от начала и до конца. Процедур, процессов, проектов – все, что необходимо для достижения определяющей цели. Здесь измерения правильно строить по срокам исполнения, уровню количества продукции, уровню качества сервиса, уменьшение издержек.

3. Цели человеческих отношений – ведь бизнес делают люди. И это о том, как люди сотрудничают между собой, что бы достичь первых двух целей. Измеряется: Разъяснение полномочий в принятии решений, адекватное распределение ролей, эффективное разрешение производственных конфликтов, более широкое развитие работников, передача им полномочий и права принимать решения.

А теперь рассмотрим пример одного из наиболее эффективных инструментов целеполагания: SMART:

Specific (Конкретная)
Работники,. Вовлеченные в процесс ее достижения, должны понимать в чем она состоит.

Measurable (Измеримая) –
Вы, и ваши сотрудники смогут оценить, достигнуты ли поставленные цели. Важно определять не только конечные показатели, но и промежуточные критерии для оценки достижения цели.

Achievable (Достижимая) –
Ваши цели должны быть достижимы, но с другой стороны, их достижение должно требовать от вас и ваших сотрудников определённых усилий для поддержании мотивации. На этом этапе важно определить какие ресурсы уже есть и какие потребуются.

Relevant (Релевантны) –
При постановке новой цели, важно оценить, насколько она соотносится с остальными вашими целями и целями компании, а также со стратегией и миссией компании.

Timebound (Определенны во времени) –
Одним из важных критериев при постановке цели является её определённость во времени. При этом «срочно» и «как можно скорее» не является указанием времени, необходимо указывать конкретную дату, а в некоторых случаях и точное время, когда цель должна быть достигнута.

И для того, что бы эта статья имела результат, напоминаю, что это необходимо не просто прочитать, а проделать.
Делайте ваш бизнес эффективным.

Достижение целей в бизнесе во многом зависит от их правильной постановки перед сотрудниками. Определение цели является важным элементом эффективного управления человеческими ресурсами.

Есть много причин, чтобы ставить цели сотрудникам. Во-первых, это помогает сосредоточить последних на достижении именно ваших целей в бизнесе. Во-вторых, увеличиваются шансы на успех и процветание компании. В-третьих, целеполагание помогает сотрудникам сосредоточить своё внимание непосредственно на работе и мотивирует их, позволяя также оценить достижения и результаты работы.

Чтобы деятельность была эффективной, цели должны быть ясными и понятными для сотрудников. Каждая поставленная задача должна быть конкретной, достижимой и иметь решающее значение для развития вашего бизнеса. Советы ниже помогут вам в этом:

Ставьте цели совместно с сотрудниками. Сотрудник - это часто наилучший источник информации о том, какие заданные цели будут способствовать общей производительности, достижению успеха, а какие нет. Также вовлечение сотрудников в целеполагание устранит потенциал для обиды, которая может возникнуть, если вы их поставите перед фактом.

Пересматривайте цели регулярно. Если, например, цели поставлены на год, нужно пересмотреть их минимум через полгода. Это позволит убедиться в том, что цели по-прежнему имеют смысл и сотрудники находятся на правильном пути по их достижению.

Цели должны быть конкретными и реально измеримы во времени. Не ставьте цели типа «Улучшить качество работы», т. к. общие цели не помогут сотруднику понять, какие именно шаги предпринимать. Вот пример конструктивной цели: «Увеличить количество выпуска продукции на 30 % за год», «Сократить брак товара на 50 % за полгода».

Цели не должны быть привязаны к продажам. Не думайте, что бонусы и премии сотрудникам без достижений должны обязательно увеличить объёмы продаж или даже доходность предприятия. Например, наиболее важно для вашего бизнеса на ближайший год сократить расходы и увеличить значимость предприятия на рынке товаров и услуг. Соотнесите премии и бонусы именно с достижением этой цели. Поставьте перед сотрудниками условия, что как только они этого достигнут, то непременно получат премии.

Цели должны быть достижимы. Убедитесь в том, что цели, поставленные перед сотрудниками, являются достижимыми. Многие люди имеют тенденцию устанавливать слишком высокие цели. Недосягаемые цели, как правило, разочаровывают и понижают мотивацию. Ваша задача это предотвратить.

Будьте последовательны. Не устанавливайте разные цели для сотрудников с одними и теми же обязанностями. Это не только порождает обиду, но и создаёт конфликтную ситуацию.

Время. Как правило, ежегодные цели ставят в начале года. Бывают, конечно, ситуации, когда цели ставят и в середине года, и в разгар сезона, и на совещании при необходимости. Ставьте не только одинаковые цели сотрудникам с одинаковой должностью, но и по времени достижения они должны быть идентичны. Таким образом, вам будет проще сравнить производительность сотрудников с аналогичными заданиями.

Избегайте конкуренции между сотрудниками. Если вы хотите, чтобы сотрудники работали против ваших конкурентов, а не конкурировали друг с другом, избегайте соревнований. Вместо этого делайте так, чтобы сотрудники стремились к достижению цели в указанные сроки, и вознаграждайте тех, кто стремится к этому. Делая это, у сотрудников появляется стимул к тому, чтобы обмениваться информацией и помогать друг другу.

Ставьте цели, привязывающие сотрудников к успеху вашей компании. Стройте финансовые стимулы на достижении общих целей вашей компании. Это может использоваться для поощрения коллективной работы, чтобы каждый сотрудник в отдельности знал, что он участвует в росте и процветании компании.

Если грамотно подходить к вопросу о постановке целей, уже скоро ваша организация будет на вершине успеха. Самое главное - это взаимодействие с сотрудниками.

Постановка целей как первый этап оценки. Заполнение оценочной формы (образец документа). Алгоритм процедуры оценки персонала, система оценок. Корректировка целей сотрудника в ходе оценки его деятельности. Варианты развития карьеры работника после оценки

Для успешной работы компании руководитель должен располагать точной информацией о профессиональных достоинствах подчиненных. А также о том, на кого из них можно положиться (кто не подведет и покажет хорошие результаты), кого нужно дополнительно контролировать и при необходимости оказывать помощь, а с кем, возможно, в ближайшее время предстоит расстаться. Чтобы получить эти сведения, нужна стройная система оценки, например, такая, как в компании «Виерлпул Си-Ай-Эс», российском подразделении корпорации Whirpool.

Сверху вниз

В нашей компании процесс оценки начинается с постановки в начале каждого года персональных целей перед сотрудниками компании. В первую очередь цели связаны с непосредственной деятельностью специалистов. Например, для менеджеров по продажам – это реализация товара, для логистов – открытие нового склада, для бухгалтеров – внедрение новой системы учета финансовых средств, для менеджера по работе с персоналом – снижение текущих затрат на персонал, поиск нового подходящего офиса для компании и организация переезда.

Кроме того, в качестве целей могут рассматриваться и другие аспекты, так или иначе влияющие на эффективность работника в организации: соблюдение им трудовой дисциплины, оказание помощи и поддержки своим коллегам и многое другое.

Конкретизация целей происходит следующим образом. Генеральный директор получает из штаб-квартиры, которая находится в Италии, глобальный план развития нашей компании на год. Исходя из этого плана, он намечает задачи, которые ему предстоит решить за этот период. Затем генеральный директор передает перечень целей своим подчиненным – руководителям отделов, которые на их основании составляют собственные годовые планы. Далее процесс продолжается уже внутри отделов: цели разбиваются, например, для подразделения по продажам встраиваемой техники, отдельно стоящей техники и т. д. И в конечном итоге цели разбиваются на индивидуальные – персонально для каждого сотрудника компании.

Заполняем оценочную форму

Определившись с помощью непосредственного руководителя со своими бизнес-целями, сотрудник заносит их в специальную оценочную форму (см. образец на стр. 66).

Раздел «План развития» в оценочной форме также заполняется самим работником. Он указывает направление, в котором хотел бы развиваться в течение следующего года, интересующую его область деятельности, знания, навыки, которые хотел бы получить для успешного выполнения поставленных перед ним целей. Сотрудник перечисляет тренинги, курсы, необходимые ему, по его мнению, для профессионального роста.

Какие из планов развития утвердить, а какие – нет, решает непосредственный руководитель специалиста. Критерием в этом вопросе является то, насколько запрашиваемое обучение необходимо сотруднику для его работы. Например, специалист хотел бы повысить свой уровень английского языка, однако, руководитель может счесть его уровень знаний достаточным для ежедневного выполнения непосредственных задач и не утвердит обучение.

И наоборот, сотрудник может «забыть» указать какой-либо необходимый ему навык в плане развития. Или же он просто не знает, что у него есть тот или иной пробел. Зато руководитель обязательно дополнит список тренингов требуемым для успешного бизнеса курсом. Последнее же слово в утверждении целей развития специалиста – за генеральным директором российской компании.

Система оценок

В середине года в нашей компании происходит предварительная сверка достигнутых к этому моменту результатов. Они оцениваются по пятибалльной шкале с обратным отсчетом.

Так, оценка пять – самая низкая. К счастью, нам приходилось ставить ее очень редко. Такую оценку может получить, например, сотрудник, не прилагающий совершенно никаких усилий для осуществления поставленных задач.

Четыре получает тот, кто работает спустя рукава, вяло, занимает пассивную позицию, не инициативен. Даже если этот специалист выполнил план, но проявляет халатность по отношению к компании, к работе, он получит не три, а четыре. Оценка может быть снижена также за попытку обмануть компанию: например, если сотрудник был пойман на подлоге документов по отчетности. Отношение к компании и моральные качества специалиста для нас очень важны, так как честность – одна из основный ценностей.

Оценка три означает, что сотрудник полностью соответствует ожиданиям руководства. Он выполнил поставленные перед ним задачи, проявил активность и энтузиазм по отношению к работе.

Два получает тот, кто делает больше, чем ожидает от него руководство компании. Например, перед специалистом поставили цель продать определенный объем бытовой техники, а он значительно этот объем превысил, должен был работать с тремя компаниями-клиентами, а заключил контракты и работал с десятью. Кроме того, сотрудник проявляет себя как лидер, ведет за собой коллектив, показывает положительный пример, на него ориентируются.

Единица – самая высокая оценка. Она встречается достаточно редко. Получить ее может, например, сильный менеджер по продажам, занимающий должность торгового представителя, за существенное (в два-три раза) превышение плана продаж. К тому же этот сотрудник должен быть способен самостоятельно вести переговоры на самом высшем уровне и улаживать самые сложные ситуации без вмешательства руководства компании.

Корректируем цели

Промежуточная полугодовая оценка персонала организована в форме диалога между сотрудником и его непосредственным руководителем. Они встречаются в июле для того, чтобы руководитель проконтролировал работу специалиста по достижению годовых целей, выяснил, по каким из намеченных направлений необходимо усилить работу.

Сотрудник может убедительно обосновать причины, по которым он не в состоянии выполнить то или иное обязательство. Если обстоятельства, препятствующие достижению цели, признают действительно объективными – цель будет скорректирована. Соответственно по этому критерию оценку человеку не занизят, так как его вины в том, что достижение цели не представляется возможным, нет. Кстати, изменяться могут не только индивидуальные цели сотрудника, но и цели отдела или группы. Инициатива по поводу корректировки может идти как сверху – из штаб-квартиры, так иногда и снизу – от самих сотрудников.

Полугодовая оценка, как правило, не сообщается специалистам. Ее принимают к сведению руководители отделов, чтобы в оставшееся до подведения окончательных итогов время обратить внимание на менеджеров, которые по предварительным результатам могут получить оценку четыре или пять. С такими сотрудниками им предстоит поработать более плотно.

На что влияет результат?

Итоговая оценка эффективности работы персонала происходит в декабре. Специалист и его непосредственный начальник вновь встречаются и обсуждают теперь уже окончательные итоги работы за прошедший год. Затем руководитель проставляет оценки за достижение каждой из целей. Общая же оценка выводится практически среднеарифметическим методом и оказывает влияние в первую очередь на карьерный рост сотрудника. Если он, например, два года подряд получал оценку два – руководство компании рассматривает его как кандидата на повышение. Его назначают руководителем отдела или подотдела, какого-то направления.

Естественно, такие результаты сказываются и на зарплате специалиста. Тот, у кого выше оценка, получает большую прибавку к зарплате. Еще один вариант поощрения отличившегося сотрудника – расширение его полномочий, сферы влияния, ответственности. Например, он остается на прежней должности, но получает «в подчинение новую страну» – Казахстан, Беларусь или Украину. Это означает, что он будет отвечать за продвижение бытовой техники на ином направлении. Получить «в подчинение страну» может не только менеджер по продажам. Таким образом, руководство компании поощряет и других отличившихся специалистов: маркетолог будет отвечать за маркетинговую политику компании в этом регионе, логист – за поставки товара в страну.

Тех, кто получил оценку два, в качестве поощрения и с целью дальнейшего развития мы можем отправить на обучение в корпоративный университет в штаб-квартире в Италии.

Компания старается также поддержать тех, кто получил по итогам года оценку четыре. Если видно, что человек действительно старается, прикладывает все силы для того, чтобы работать лучше, но у него что-то не получается, мы можем, например, определить ему куратора или отправить на тренинг, который будет содействовать развитию необходимых для работы навыков (допустим, навыка ведения переговоров). Такого сотрудника «держат» на контроле, ему помогают. Часто бывает, что эти люди, благодаря оказанному содействию, достигают тех результатов, которые ждет от них компания, и становятся вполне успешными специалистами.